MCGB

AcronymDefinition
MCGBMaster Chefs of Great Britain
MCGBMarvin Center Governing Board (George Washington University; Washington, DC)
MCGBMichigan Gaming Control Board (Detroit, MI)
MCGBMennonite Church General Board
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Nessa linha, faz sentido entender o que e MCGB, sua composicao e a dinamica cultural no qual esta inserido para entender o impacto desse modelo no contexto organizacional.
Dessa perspectiva, nasce a apresentacao de Chu (2010) sobre o impacto do MCGB e os tracos culturais brasileiros que modelam a gestao e que sao relativos ao processo de lideranca, conforme pode ser visto na Figura 2 abaixo:
Seria o caso de o traco cultural fortemente arraigado de "culto ao estrangeiro", como diz Caldas (1997), presente na concepcao da autora do MCGB?
A categorizacao realizada no trabalho teve como base uma grade de analise fechada, em que cada traco cultural que impacta o processo de lideranca, de acordo com o MCGB (CHU, 2010), foi estabelecido como categoria para o agrupamento das unidades de registro.
Em que pesem a forte presenca de registros nos temas: "importancia dos relacionamentos pessoais", "busca por relacionamentos proximos e afetivos", "impacto do relacionamento pessoal no desempenho" e "tendencia do relacionamento profissional ser pessoal", nao foram identificadas caracteristicas de um estilo paternalista de lideranca, conforme sugere o MCGB, uma vez que nao restou configurada a busca da relacao pessoal como "moeda de ajuda" ou "troca de favores", diante da proximidade pessoal.
Os achados apontam que, tanto nas relacoes com os lideres quanto naquelas que se mantem com os liderados, os gestores adotam postura condizente com as consideracoes teoricas do MCGB: ate mesmo os gestores que, inicialmente, relataram nao temer o conflito, admitem a pre-disposicao para a harmonia, conforme depoimento: "Mesmo tendo assim um espaco para discussao, para divergencia, em geral as pessoas estao buscando harmonia.
E nesta linha que o MCGB sugere, diante do impacto dos tracos culturais brasileiros no processo de lideranca, uma tendencia de "modernizacao" do gestor, entretanto, apontando ainda um lider pouco orientado ao liderado e paternalista.
Todavia, os gestores tambem se preocupam em ressaltar que nao "confundem" relacionamento pessoal com profissional, aproximando-se daquilo que no MCGB e a tendencia para dimensoes mais objetivas da gestao e as caracteristicas de um gestor "moderno".
No tocante a gestao do tempo, surge, por sua vez, a aparencia do gestor tradicional, na qualificacao integral do MCGB, pois a caracteristica cultural brasileira impactante, de acordo com esse Modelo, e a gestao ineficiente do tempo.
Ja as ausencias de passividade diante da necessidade de tomar decisao e assumir responsabilidades encontradas nos relatos dos gestores regionais, para o proprio comportamento apontaram para uma conduta diferente da postura de espectador, registrada no MCGB.
Desta maneira, e como se o ambiente ainda comportasse esse traco "considerado" brasileiro, mas os gestores, na linha de uma postura mais "moderna", conforme qualificacao do MCGB, nao mais o carregasse no processo de lideranca.
Pode-se perceber, portanto, que as explicacoes para a ambivalencia da presenca dos tracos em relacao ao que diz o MCGB residem nas proprias consideracoes de Chu (2006; 2010) sobre a caracteristica glocal da gestao praticada no pais, fundamentada no hibridismo e na convivencia entre elementos culturais pertinentes ao Brasil "genuino" e aqueles que sao trazidos no ambito de um jeito internacional de se gerir e se incorporam ao ambiente da gestao no pais.